Antes de contratar un coach, mira el sistema
—Necesito que me recomiendes un coach para uno de mis directivos.
—¿Qué está pasando?
—Está bloqueado. No termina de decidir, el equipo depende demasiado de él y últimamente está a la defensiva.
—¿Desde cuándo?
—Unos meses.
—¿Y qué ha cambiado en esos meses?
Ahí empieza a aparecer lo demás. Una reorganización que nunca terminó de explicarse. Dos personas clave que se marcharon. Decisiones que se contradicen desde arriba. Objetivos nuevos sin quitar los antiguos. Un comité donde nadie termina de decir lo que realmente piensa.
Y, sin embargo, el que está "bloqueado" sigue siendo él.
La diferencia real (no la del manual)
En el manual, la diferencia es sencilla: el coach trabaja habilidades, el mentor comparte experiencia.
En la práctica, la pregunta es otra. ¿El problema vive dentro de la persona, o vive entre las personas, las decisiones, los roles y la organización que las sostiene?
El coaching ejecutivo puede ser extraordinario cuando la cuestión está en la persona: desarrollar liderazgo, trabajar una transición profesional, mejorar determinadas competencias, ganar perspectiva, revisar patrones propios.
La mentoría estratégica, o una intervención sobre el sistema, aparece cuando empiezas a tirar del hilo y descubres que el problema no está en quien lo manifiesta.
Cuatro frases que oyes en empresas, y lo que suele haber detrás
— «Necesita aprender a delegar.»
Pero resulta que cada vez que delega, dirección cambia la decisión.
— «El equipo no tiene autonomía.»
Pero nadie sabe realmente hasta dónde puede decidir.
— «Tenemos un problema de comunicación.»
Pero existen conversaciones que todo el mundo evita porque políticamente resulta más cómodo no tenerlas.
— «Este director está quemado.»
Y descubres que lleva dos años sosteniendo funciones de tres puestos diferentes.
Ninguna de las cuatro se resuelve enviando a esa persona a un coach.
Hay organizaciones intentando desarrollar personas para no tener que revisar sistemas.
Cómo distinguir en tres preguntas
Si no estás seguro de dónde vive el problema, tres preguntas suelen desatascarlo.
- ¿El problema aparece solo con esta persona, o se repite con otras en el mismo rol, en la misma zona del sistema?
- ¿Otras personas del sistema ven el mismo problema aunque lo describan de forma distinta?
- ¿Cuando intentas resolverlo, aparece "otro" problema distinto pero con el mismo patrón?
Si dos de tres son sí, conviene dejar de mirar únicamente a la persona.
Cómo leo yo un bloqueo
No llegué a este trabajo desde la teoría. Llevo años dentro de organizaciones, mirándolas desde dentro: cómo se decide, cómo se calla, cómo se desgasta la gente que las sostiene. La formación sistémica llegó después, para poner nombre a lo que ya veía.
La autoridad para leer un bloqueo no viene de acumular títulos. Viene de haber estado muchas horas sentada en reuniones donde lo importante no se decía, y de haber aprendido a notar el patrón antes que el síntoma.
Cuando entro en una empresa, no empiezo por la persona señalada. Empiezo por el sistema: qué se dice, qué no se dice, quién decide, quién ejecuta, dónde se rompe la información, qué se repite.
A veces, la persona que señalan como problema es simplemente la que está haciendo visible lo que el sistema lleva tiempo intentando sostener.
Cierre
Contratar un coach no es un error.
El error es contratarlo para resolver algo que nunca estuvo en la persona.
Porque entonces no solo no resolvemos el problema.
Lo desplazamos.
Y, mientras seguimos mirando a quien lo manifiesta, el sistema continúa haciendo exactamente lo mismo.
Hasta que se cronifica.